Anassagora mi scrive e questa volta non lo fa per porre una domanda tecnica o per chiedere un confronto su un dubbio interpretativo. Mi scrive per raccontare qualcosa che è già accaduto, già chiuso, almeno formalmente e che tuttavia lascia aperta una questione molto più rilevante della sanzione che ne è derivata.
Lo dice quasi subito, con una lucidità che merita attenzione: “Analizzando i fatti a posteriori però rilevo tutta una serie di errori per cui mi prendo tutte le responsabilità”. Non è una posizione difensiva, non è il tentativo di spostare il problema altrove; è un’assunzione chiara, che va presa sul serio fino in fondo.
Gli errori che individua sono due, apparentemente semplici.
Il primo: “tramite whatsapp, dal cantiere il referente dell’impresa affidataria mi chiede di inviare il PSC alla sua impresa esecutrice in subappalto. Lo faccio senza pretendere che segua il corretto ordine di trasmissioni”.
Il secondo: “non ricevo nulla per 10 giorni e non mi allarmo, non sollecito, pur sapendo perfettamente che la fase lavorativa era imminente”.
Due passaggi che, letti così, sembrano quasi marginali, piccoli scostamenti da un metodo che nella sostanza è comunque presente, ma è da qui che il racconto inizia a prendere una direzione precisa.
Poi arrivano i fatti. Il cantiere è descritto come “sostanzialmente a posto”, ordinato, con poche persone presenti: “due fratelli soci” impegnati nella posa dei ciottoli del viale e un artigiano pittore all’interno del fabbricato. Una situazione che, a prima vista, non richiama scenari di particolare criticità.
Eppure, in quel contesto ordinato, c’è un punto che rompe l’equilibrio: “mancava un parapetto su un lato di un lastrico solare con deposito di materiali… purtroppo c’era una scala d’accesso alla zona”. La giustificazione è immediata: “il ponteggio era stato appena smontato e il parapetto non era ancora stato ripristinato”.
Nel frattempo arriva l’ispezione. Anassagora parla di “trambusto”, di persone che si muovono velocemente, forse qualcuno che si allontana. Racconta anche un episodio che potrebbe sembrare secondario, durante la retata “uno dei carabinieri è inciampato e si è ferito a una mano”. È un dettaglio che resta lì, quasi sullo sfondo, ma che contribuisce a definire il contesto reale in cui tutto si muove.
Quando arriva in cantiere, Anassagora fa quello che molti farebbero: cerca un confronto. “Chiedo conferma sulla necessità di fermare le lavorazioni… ma uno degli ispettori mi ferma, dicendo di farli pure finire quello che stavano facendo”. Poco dopo, un’indicazione opposta: “mi ricordano che in cantiere sono io che decido”.
A quel punto prende una decisione: “decido di non sospendere perché si sarebbe rovinato il lavoro e non era ravvisabile nessun pericolo imminente”.
Arrivano il verbale e la sanzione e assieme una riflessione che resta sospesa tra ciò che è stato fatto e ciò che si poteva fare diversamente.
Quando si leggono racconti come questo, la tentazione è sempre quella di concentrarsi sull’ultimo passaggio: capire se la sanzione sia stata proporzionata, se l’intervento degli organi di vigilanza sia stato corretto, se il clima descritto abbia inciso sulle scelte fatte in quel momento.
È una tentazione comprensibile, ma è anche il modo più rapido per perdere il punto.
Perché ciò che emerge da questo racconto non si gioca nel momento dell’ispezione, ma molto prima. Si gioca nella sequenza di scelte che precedono quel momento e che, una dopo l’altra, costruiscono una condizione in cui il controllo del coordinatore non è più solido, ma solo apparente.
Il primo scarto è nel metodo. L’invio del PSC “senza pretendere che segua il corretto ordine di trasmissioni” non è semplicemente una scorciatoia operativa; è il punto in cui il processo smette di essere governato e inizia a dipendere dalle persone e dalle loro abitudini. Quando questo accade, il controllo diventa fragile, perché non è più legato a una struttura, ma a comportamenti variabili.
Il secondo scarto è nel tempo. Dieci giorni senza risposta, in presenza di una lavorazione imminente, non sono un ritardo neutro; sono uno spazio in cui qualcosa può partire senza che le condizioni siano state verificate. In quel vuoto si inserisce il passaggio più critico: l’avvio di attività che, formalmente o sostanzialmente, non sono ancora sotto controllo.
Poi c’è il cantiere, che appare ordinato ma presenta un punto preciso di vulnerabilità. Un parapetto mancante, una scala che consente l’accesso, materiali depositati. In queste condizioni, affermare che “non era ravvisabile nessun pericolo imminente” significa adottare una lettura che tranquillizza, ma che non regge se si osserva la situazione per quello che è.
Infine, il momento della decisione. Anassagora sa che “in cantiere è lei che decide” e tuttavia cerca un’indicazione, riceve risposte contrastanti e, in questo spazio di incertezza, sceglie la soluzione che consente di non interrompere il lavoro. Non è una scelta casuale, è il risultato di tutto ciò che è avvenuto prima. Quando il sistema è debole, la decisione diventa più difficile e più esposta al contesto.
Questa non è semplicemente la storia di una sanzione, né il resoconto di un’ispezione andata male. È il racconto di come un cantiere possa progressivamente uscire dal controllo senza che questo sia immediatamente percepito da chi lo sta gestendo.
Non accade per un singolo errore, ma per una sequenza di scarti che, presi uno alla volta, sembrano sostenibili. Una trasmissione gestita in modo informale, un sollecito che non parte, una verifica che resta sospesa, una decisione rinviata o adattata alla situazione.
Il problema è che questi scarti non restano isolati. Si sommano, si rafforzano e quando arriva l’ispezione, un incidente, o anche solo un evento imprevisto, tutto ciò che fino a quel momento era sottotraccia diventa immediatamente visibile.
Anassagora compie un passaggio importante quando riconosce i propri errori, ma riconoscerli non basta, se restano legati all’episodio specifico. Il salto reale avviene quando si comprende che quegli errori non sono occasionali, ma espressione di un modo di lavorare che, in determinate condizioni, produce sempre lo stesso risultato.
Governare un cantiere non significa intervenire quando emerge il problema, né cercare conferme nel momento della decisione.
Significa costruire prima le condizioni perché certe situazioni non si presentino, o non possano evolvere e quando, nonostante tutto, arriva il momento di decidere, non è il contesto a dover orientare la scelta. È il ruolo.
Perché è lì, in quel passaggio, che si vede davvero se il controllo è ancora nelle mani di chi deve esercitarlo oppure se, senza accorgersene, è già stato ceduto.
Fabrizio Lovato
