Fin da piccoli impariamo che esistono comportamenti giusti e comportamenti sbagliati e, molto prima di comprenderne fino in fondo il significato, impariamo anche che ai primi corrisponde generalmente l’approvazione degli altri, mentre ai secondi possono seguire un rimprovero, una delusione o semplicemente la sensazione di non aver fatto ciò che ci si aspettava da noi. Crescendo cambiano le persone dalle quali cerchiamo questa approvazione, prima i genitori, poi gli amici, la famiglia, l’ambiente nel quale viviamo e lavoriamo, ma il meccanismo, almeno in parte, rimane.
Eppure, gran parte di ciò che sappiamo fare lo abbiamo imparato proprio sbagliando. Abbiamo imparato a camminare cadendo, a prendere decisioni prendendone anche di sbagliate, a conoscere i nostri limiti oltrepassandoli qualche volta. L’errore appartiene alla nostra esperienza di esseri umani e, in molti casi, è uno degli strumenti attraverso i quali costruiamo la nostra competenza.
Ma cosa succede quando il nostro lavoro riguarda la sicurezza degli altri?
Un coordinatore può sbagliare?
La risposta più rassicurante sarebbe no. Quella più realistica, inevitabilmente, è sì.
Questo fa paura, perché sbagliare non costa solo a te.
In molte professioni un errore significa sostenere un costo, rifare un lavoro, perdere denaro, consegnare in ritardo o compromettere il rapporto con un cliente. Sono conseguenze anche importanti, ma che generalmente consentono una qualche forma di riparazione.
In un cantiere non sempre è così. Una valutazione sbagliata, un segnale che non abbiamo saputo interpretare, una situazione sottovalutata o una decisione presa troppo tardi possono produrre conseguenze che nessuna successiva correzione sarà in grado di cancellare. Sappiamo di essere persone e quindi fallibili, ma operiamo in un ambito nel quale siamo chiamati a prevenire eventi che non sempre concedono una seconda possibilità.
È difficile comprendere fino in fondo il peso di questa contraddizione limitandosi a leggerne gli obblighi professionali o le conseguenze giuridiche. Bisogna provare a immaginare cosa significhi lavorare per anni sapendo che dietro una scelta apparentemente ordinaria potrebbe nascondersi una conseguenza straordinariamente grave.
Chi svolge da tempo il ruolo di coordinatore conosce probabilmente anche una sensazione della quale parliamo poco: quella particolare forma di solitudine che accompagna alcune decisioni.
Un cantiere è un luogo affollato di persone, responsabilità e interessi differenti. Ci sono committenti che hanno scadenze da rispettare, imprese che devono organizzare persone, mezzi e produzione, professionisti che devono coordinare esigenze progettuali e operative, lavoratori che devono svolgere le attività loro affidate. Il coordinatore si muove dentro questo sistema e deve confrontarsi con tutte queste esigenze.
Poi arriva un momento nel quale deve decidere.
Può significare contestare una modalità operativa che fino a quel momento sembrava accettabile agli altri, pretendere una modifica organizzativa che comporterà costi o ritardi, insistere su una misura che qualcuno considera eccessiva oppure, nei casi previsti, fermare una lavorazione.
In quel momento può accadere qualcosa di paradossale: essere circondati da persone e sentirsi completamente soli.
Assumere una decisione rigorosa significa qualche volta contrapporsi alle esigenze immediate degli altri e sostenere il peso di una scelta il cui valore, se tutto andrà bene, potrebbe non essere mai dimostrabile. Se fermo una lavorazione e impedisco che accada qualcosa, nessuno potrà sapere con certezza se quell’evento sarebbe realmente accaduto. Rimarranno invece perfettamente visibili il ritardo provocato, il costo sostenuto e il disagio creato.
È uno degli strani paradossi della prevenzione: quando la cosa che abbiamo imposto funziona e ciò che doveva evitare non accade, quella cosa diventa invisibile.
A questa pressione si aggiunge una responsabilità che non termina necessariamente quando si chiude il cancello del cantiere. Le valutazioni compiute, le prescrizioni impartite, ciò che abbiamo scritto e perfino ciò che non abbiamo scritto rimangono negli atti e possono essere riletti molto tempo dopo, magari alla luce di qualcosa che nel frattempo è accaduto.
È difficile pensare che, almeno qualche volta, chi esercita seriamente questo ruolo non abbia portato a casa con sé una domanda semplice e pesante: avrò visto tutto?
Di fronte a questa domanda la risposta più naturale è aumentare il rigore: analizzare meglio, controllare di più, documentare con maggiore precisione, verbalizzare tempestivamente le non conformità, pretendere gli adeguamenti necessari e utilizzare, quando ricorrono le condizioni previste, gli strumenti che la norma mette a disposizione del coordinatore.
È una risposta corretta. La specificità del PSC, l’adeguatezza delle verifiche, la qualità dei sopralluoghi, la tracciabilità delle decisioni e la capacità di intervenire tempestivamente non sono formalismi burocratici, ma componenti essenziali di un’attività professionale svolta con diligenza.
Il problema nasce quando, quasi senza accorgercene, il rigore cambia funzione e non serve più soltanto a proteggere le persone, ma soprattutto a proteggerci dall’eventualità che un giorno qualcuno possa chiederci conto di ciò che è accaduto.
Non c’è nulla di sbagliato nel desiderio di tutelarsi professionalmente. Chi assume responsabilità rilevanti deve poter dimostrare la correttezza del proprio operato. Tuttavia, se la sicurezza si trasformasse nella costruzione metodica della prova di avere fatto tutto ciò che dovevamo fare, rischieremmo di confondere il mezzo con il fine.
Potremmo avere un coordinatore molto ben protetto e, contemporaneamente, un sistema fragile.
Dobbiamo cambiare domanda, forse non dovremmo continuare a chiederci se un coordinatore possa sbagliare, perché la risposta è già contenuta nella nostra natura umana. Un coordinatore può non vedere qualcosa, un preposto può sottovalutare una situazione, un datore di lavoro può assumere una decisione che si rivelerà sbagliata, un lavoratore può compiere un gesto imprudente. Nessuna norma, nessun percorso formativo e nessuna esperienza professionale potranno renderci infallibili.
La domanda più utile, allora, potrebbe essere un’altra: cosa succede nel sistema quando uno di noi sbaglia?
Il vero problema nasce quando l’errore di una persona attraversa indisturbato l’intero sistema senza incontrare nessuno capace di riconoscerlo, segnalarlo o interromperne le possibili conseguenze.
È a questo punto che torno a una convinzione sulla quale insisto da tempo: il D.Lgs. 81/08 è una norma di sistema e in una norma di sistema non si vince da soli.
Se pensiamo che la sicurezza del cantiere dipenda dall’infallibilità del coordinatore abbiamo perso in partenza. Lo stesso accade se pensiamo che possa dipendere dall’infallibilità del datore di lavoro, del preposto o del singolo lavoratore. Un sistema è realmente robusto quando l’errore di una delle sue componenti può essere intercettato dalle altre prima che produca un danno.
Questo significa recuperare una dimensione della sicurezza della quale parliamo troppo poco: quella della relazione umana e della collaborazione. Non la collaborazione intesa come indulgenza verso ciò che non funziona o come rinuncia ai propri obblighi, ma quella molto più impegnativa che consiste nell’aiutare gli altri a proteggersi e nell’accettare, nello stesso tempo, che gli altri possano aiutare noi.
Da tempo provo, con una provocazione certamente semplificatrice, a mettere alla prova i 306 articoli, le 3 appendici e i 51 allegati del D.Lgs. 81/08 chiedendomi se, sotto questo enorme apparato di obblighi, procedure e responsabilità, sia possibile individuare alcuni principi elementari capaci di spiegare il senso del sistema.
Io ne individuo due.
Primo principio di tutela: tutti hanno il diritto e il dovere di salvaguardare la propria incolumità.
Secondo principio di tutela: tutti hanno il dovere di aiutare chi, in quel momento, non è in grado di preservare la propria incolumità.
Proviamo ad applicarli.
Il lavoratore deve proteggere sé stesso, ma il sistema non può abbandonarlo quando, per inesperienza, abitudine, pressione produttiva o errore di valutazione, non riesce a farlo. Il preposto deve vigilare, ma anche lui può non vedere qualcosa e deve poter incontrare qualcuno che glielo faccia notare. Il datore di lavoro deve organizzare la sicurezza, ma deve accettare che le proprie decisioni possano essere messe in discussione quando espongono qualcuno a un rischio.
E il coordinatore?
Il coordinatore deve svolgere con rigore il proprio ruolo, ma non può essere immaginato come l’ultimo uomo rimasto in piedi al quale affidare l’infallibilità dell’intero sistema.
Il coordinatore non è “quello della sicurezza”.
Anche lui deve poter essere aiutato a vedere ciò che gli è sfuggito. Ed è forse questa la parte più difficile da accettare, perché significa sostituire all’immagine rassicurante del professionista che non sbaglia mai quella, molto più realistica, di un sistema nel quale ciascuno contribuisce a impedire che l’errore dell’altro diventi un infortunio.
Siamo partiti dal diritto di sbagliare e dalla convinzione che dagli errori si possa imparare. Nella sicurezza sul lavoro questa affermazione richiede una cautela enorme: non possiamo utilizzare il cantiere come luogo nel quale procedere per tentativi ed errori quando il prezzo del tentativo potrebbe essere pagato da qualcun altro.
Ma non possiamo nemmeno costruire la sicurezza pretendendo l’infallibilità delle persone.
Tra questi due estremi esiste una via di mezzo: riconoscere la fallibilità umana e costruire intorno ad essa un sistema sufficientemente competente, attento e solidale da intercettare l’errore e neutralizzarlo o ridurne le conseguenze.
A quel punto il lusso non sarebbe più quello di poter sbagliare senza conseguenze, perché quel lusso, quando è in gioco la vita di qualcuno, NON esiste.
Il vero lusso sarebbe poter lavorare sapendo che non siamo soli. Sapere che, se qualcosa ci sfugge, qualcuno potrebbe aiutarci a vederlo e che, quando qualcosa sfuggirà a qualcun altro, noi avremo la responsabilità di fare altrettanto.
Forse è davvero troppo semplice pensare che due principi possano sfidare 306 articoli, 3 appendici e 51 allegati.
Oppure siamo noi che, qualche volta, rendiamo terribilmente complicato ciò che dovrebbe cominciare dalla cosa più semplice:
proteggerci e aiutare a proteggere.
Fabrizio Lovato
