Immagina di essere in cantiere, davanti a un preposto che non condivide la tua valutazione.
Hai individuato una criticità, conosci le possibili conseguenze e ritieni necessaria una modifica nell’organizzazione del lavoro. Il preposto, però, ti spiega che ormai ha impostato il lavoro in quel modo e che modificare l’organizzazione creerebbe difficoltà.
Non siamo in presenza di un pericolo grave e imminente che richieda la sospensione immediata della lavorazione.
Che cosa fai?
È la situazione che ho proposto sabato scorso alle persone che ricevono la mia newsletter, lasciando loro la possibilità di rispondere autonomamente oppure con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.
Le risposte sono state interessanti, anche perché molte hanno indicato una strada comune: ascoltare il preposto, comprendere le sue ragioni e cercare una soluzione condivisa.
Qualcuno ha parlato esplicitamente di compromesso.
È un atteggiamento che comprendo e che considero importante. Il confronto con chi esegue materialmente le lavorazioni può permetterci di riconoscere condizioni che non avevamo considerato, individuare alternative e perfino scoprire che la nostra valutazione iniziale aveva bisogno di essere rivista.
Ma mentre leggevo quelle risposte, mi è venuto un dubbio.
Quando cerchiamo un compromesso, lo facciamo perché abbiamo riconosciuto una soluzione migliore oppure perché non siamo abbastanza sicuri da sostenere la nostra posizione?
Sono due situazioni profondamente diverse, anche se dall’esterno possono apparire identiche.
Un coordinatore può accettare una proposta alternativa perché, dopo averla valutata, la considera adeguata e sicura. Oppure può accettarla perché teme di non riuscire a sostenere un confronto difficile, di compromettere il rapporto con l’impresa o di assumersi la responsabilità di una decisione non condivisa.
Non possiamo conoscere le ragioni di una scelta soltanto osservandone il risultato, ma possiamo interrogarci sulle nostre.
Naturalmente, il compromesso ha dei limiti. Possiamo discutere le modalità organizzative, valutare soluzioni tecniche differenti e modificare, quando necessario, quanto previsto nel PSC. Non possiamo invece considerare negoziabile il rispetto delle disposizioni normative o accettare una condizione non sicura soltanto perché non determina un pericolo grave e imminente.
Ma c’è un’altra questione.
Che cosa accade quando il confronto non produce una soluzione condivisa?
Possiamo continuare ad approfondire, coinvolgere altre figure, chiedere ulteriori verifiche e utilizzare gli strumenti che la normativa mette a disposizione. Sono tutte possibilità che, a seconda della situazione, possono essere necessarie.
Ma possiamo anche rimandare, nella speranza che il problema si risolva da solo.
Qui incontriamo una delle responsabilità più delicate del nostro lavoro: anche decidere di non intervenire produce conseguenze.
Non significa che il CSE debba assumersi le responsabilità delle imprese o sostituirsi a chi organizza ed esegue le lavorazioni. Significa che deve rispondere del modo in cui esercita, oppure omette di esercitare, le proprie attribuzioni.
La settimana scorsa abbiamo ragionato sulla fatica della procrastinazione, su quel piccolo impegno che continuiamo a rimandare fino a trasformarlo in un peso molto più grande del tempo necessario per affrontarlo.
Mi domando se qualcosa di simile non accada anche quando dobbiamo assumere una decisione difficile.
Continuiamo a cercare informazioni, chiedere pareri, approfondire, magari interrogando l’intelligenza artificiale. Tutte attività potenzialmente utili, purché non diventino un modo per rinviare il momento della scelta.
Perché, alla fine, nessuno strumento può decidere al posto nostro come esercitare il ruolo che ci è stato affidato.
Allora, che cosa può aiutarci?
Non credo sia sufficiente avere convinzioni forti. Possiamo essere assolutamente convinti di qualcosa e sbagliarci. Così come possiamo avere dubbi legittimi e arrivare, proprio grazie a quei dubbi, a una decisione corretta.
Credo invece che serva un metodo: riconoscere i fatti, distinguere ciò che sappiamo da ciò che supponiamo, ascoltare le ragioni degli altri, valutare le alternative, conoscere i limiti entro i quali possiamo scegliere e comprendere quando disponiamo di elementi sufficienti per agire.
Un metodo non elimina l’incertezza e non garantisce che ogni decisione sia corretta. Ma ci permette di sapere perché abbiamo scelto una strada e non un’altra, di verificarne le conseguenze e, quando necessario, di fare un passo indietro e correggerla.
Nel Laboratorio del FARE abbiamo lavorato molto sulla capacità di mettere in discussione le nostre convinzioni. Continuo a considerarla una capacità fondamentale, ma oggi aggiungerei una riflessione.
Dobbiamo imparare a mettere in discussione le nostre convinzioni senza trasformare il dubbio in un motivo per non decidere.
Perché il nostro compito non è avere sempre ragione, né ottenere sempre il consenso delle persone con cui lavoriamo.
È contribuire a far costruire in sicurezza, assumendo le decisioni che il nostro ruolo richiede, anche quando non sono facili e anche quando non tutti le condividono.
Fabrizio Lovato
